Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
347
Journal of Economic and
Social Science Research
ISSN: 2953
-
6790
Vol.
5
-
Núm.
1
/
Enero
–
Marzo
202
5
Control interno y su incidencia en la toma de
decisiones en una agrícola del cantón La Maná.
Internal control and its impact on decision making in an agricultural
company in the
canton of La Maná.
Cunalata
-
Guilcaso, Karina Isabel
1
Oña
-
Sinchiguano
,
Brenda Elizabeth
2
https://orcid.org/0009
-
0003
-
5055
-
6170
https://orcid.org/0000
-
0002
-
3939
-
1059
karina.cunalata2875@utc.edu.ec
brenda.ona@utc.edu.ec
Universidad Técnica de Cotopaxi, Ecuador, La
Maná.
Universidad Técnica de Cotopaxi, Ecuador, La
Maná.
Medina
-
Armas
,
Angélica Tamara
3
https://orcid.org/0009
-
0001
-
7546
-
9941
angelica.medina3553@utc.edu.ec
Universidad Técnica de Cotopaxi, Ecuador, La
Maná.
Autor de correspondencia
1
DOI /
URL:
https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v5/n1/180
Resumen:
La investigación tuvo por objetivo de analizar el
control interno y su impacto en el proceso de la toma de
decisiones, identificando sus
fortalezas, debilidades y áreas
de mejora de la Agrícola Bananera San José en el cantón
la Maná, provincia de Cotopaxi durante el año 2023. La
problemática existente se atribuyó a una gestión empírica
que dificultó la definición de medidas de control sufic
ientes.
Utilizando el modelo COSO I, se evaluaron los 5
componentes del control interno: ambiente de control,
evaluación de riesgos, actividades de control, información y
comunicación, y monitoreo. La metodología empleada tuvo
un enfoque mixto, de tipo des
criptivo, recabando datos
mediante una entrevista y cuestionarios, cuya información
permitió evaluar cómo se gestionaba la función de control.
Como parte de los resultados se identificaron fortalezas
como la implementación de registros digitales y el orden
en
los procesos de facturación y pago. En el área
administrativa el nivel de confianza ascendió a 79% y el
riesgo a 21%; en el área operativa un 86% y 14%
respectivamente. Para fortalecer el control interno en la
Agrícola Bananera, se recomienda desarroll
ar un
organigrama formal para definir las responsabilidades y
líneas de autoridad, implementar políticas de evaluación
periódica de riesgos financieros.
Palabras clave:
control interno, agrícola, toma de
decisiones
Research Article
Received:
09
/
Ene
/202
5
Accepted:
17
/
Ene
/202
5
Published:
3
1
/
Ene/
202
5
Cita:
Cunalata
-
Guilcaso, K. I., Oña
-
Sinchiguano, B. E., & Medina
-
Armas, A. T.
(2025). Control interno y su incidencia en la
toma de decisiones en una agrícola del cantón
La Maná.
Journal of Economic and Social
Science Research
, 5(1), 347
–
359.
https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v5/n1/180
Journal of Economic and Social Science
Research
(JESSR)
https://economicsocialresearch.com
info@editoriagrupo
-
aea.com
Nota del
editor:
Editorial Grupo AEA se
mantiene neutral con respecto a las
reclamaciones legales resultantes de
contenido publicado.
L
a responsabilidad de
información publicada recae enteramente en
los autores.
© 202
5
. Este artículo es un documento de
acceso abierto distribuido bajo los términos y
condiciones de la
Licencia Creative
Commons, Atribución
-
NoComercial 4.0
Internacional.
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
348
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
Abstract:
The objective of the research was to analyze internal control and its impact on the
decision
-
making process, identifying its strengths, weaknesses and areas for
improvement of Agrícola Bananera San José in the canton of La Maná, province of
Cotopaxi during
the year 2023. The existing problems were attributed to an empirical
management that made it difficult to define sufficient control measures. Using the
COSO I model, the five components of internal control were evaluated: control
environment, risk assessm
ent, control activities, information and communication, and
monitoring. The methodology used had a mixed, descriptive approach, collecting data
through an interview and questionnaires, whose information made it possible to
evaluate how the control function
was managed. As part of the results, strengths were
identified such as the implementation of digital records and order in the invoicing and
payment processes. In the administrative area, the level of confidence was 79% and
risk 21%; in the operational are
a, 86% and 14%, respectively. To strengthen internal
control in Agrícola Bananera, it is recommended to develop a formal organization chart
to define responsibilities and lines of authority, and to implement policies for periodic
evaluation of financial ri
sks.
Keywords:
internal control, agricultural, decision making.
1.
Introducción
En las empresas, una gestión adecuada en los procesos administrativos es esencial
para respaldar una toma de decisiones eficiente y ordenada
(Chóez
y
Montero,
2022)
.
El control interno
,
de acuerdo con
Rodríguez (
202
1
)
es un instrumento determinante
en la gestión de toda empresa
, ya que permite garantizar la organización, supervisión
y eficiencia en los procesos operativos, administrativos y financieros.
Según Luna et
al. (2019) la correcta ejecución de los procedimientos y políticas
asegura la protección
de los activos de la empresa, fomenta la confiabilidad en la información y promueve
el cumplimiento de las normativas aplicables.
López
(
2019)
sostiene que m
ás a
llá de
ser un conjunto de reglas,
tiene el alcance de
una disciplina que se adapta a las
características de cada organización
.
E
l modelo COSO
tal como señala
Cacao
et al. (
2020)
I ofrece un marco estructurado
que facilita la comprensión y aplicación del control interno a través de cinco
componentes fundamentales
.
E
l ambiente de control, que establece la base ética y
organizacional; la evaluación de riesgos, que identifica y prioriza posibles amenazas
(Moreira, 2024)
.
L
as actividades de control, que implementan medidas para
anticipar
riesgos
, l
a información y comunicación, que asegura un flujo adecuado de datos; y el
monitoreo, que verifica la efectividad del sistema
(Estupiñán, 2020)
. Estas prácticas
no solo mejoran la transparencia y empresarial, sino que también refuerzan la
capacidad de las organizaciones para adaptarse a un entorno cambiante
, como el
agrícola.
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
349
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
Según lo manifestado por
Rojas et al. (
2023)
la preocupación por mantener
un
adecuado manejo del
control interno
en el sector agrícola se extendió particularmente
hacia las grandes haciendas bananeras, en las cuales
se encuentra vinculado con los
planes de organización de las empresas, las líneas de responsabilidad, los métodos
para aumentar la eficiencia y los sistemas de autorización, entre otros esfuerzos
destinados a impulsar operaciones efectivas
.
En este contexto, l
a evaluación del control interno abarca aspectos, como la
segregación de funciones, que busca evitar
conflictos de intereses y la concentración
de responsabilidades en una sola persona; la autorización y aprobación de acciones
importantes, como pagos y compras, garantizando que estén debidamente aprobadas
por las personas correspondientes
(López, 2019)
. L
a supervisión y monitoreo, que
implica el seguimiento continuo de los controles y su evaluación periódica para medir
su efectividad; el acceso y la seguridad de la información, mediante la revisión del
acceso a sistemas y registros importantes para preveni
r accesos no autorizados; y el
cumplimiento normativo, asegurando que la organización cumpla con todas las leyes,
regulaciones y políticas internas
(Calle
et al.,
2020)
.
Su función es regular el cumplimiento de las normas, políticas y objetivos,
constituyendo así un medio para preservar la relación en las cuestiones
administrativas
(Murillo
et al.,
2019)
.
Eso les permite contar con
información precisa y
oportuna,
les
asegura la confiabilidad de los datos para la toma de decisiones. La
implementación adecuada de estos controles internos protege los recursos, previene
negligencias y facilita la detección de desviaciones que pudieran impactar el logro de
los objetivos emp
resar
iales.
Acorde a
Quezada
et al. (
2021)
Ecuador se
consolida como líder mundial en la
exportación de banano, con un promedio anual de más de 300 millones de cajas
exportadas
, este sector productivo
presenta la base del comercio nacional
.
Panchez
et al. (
2022)
señalan
que abastece a mercados exigentes como la Unión Europea,
Estados Unidos, Rusia y Asia.
En consecuencia,
León
et al. (
2021)
añaden que l
a
industria bananera ecuatoriana destaca por su capacidad de adaptarse a los
estándares internacionales
.
No obstante, Zambrano y
Espín (2020)
señalan que la mayoría de
los productores
del
cantón La Maná operan en
espacios menores a 50 hectáreas, los mismos que han
realizado sus actividades de manera familiar y empírica
. En esta categorización se
encuentra la
Agrícola San José,
localizada en aquel cantón,
su actividad principal es
el cultivo de banano y comercialización
cajas de banano de la variedad Cavendish
a
los diferentes mercados de acuerdo a la oferta y la demanda
existente.
Como resultado de una gestión empírica y la complejidad de la cadena productiva,
algunas áreas pueden presentar
debilidades
relacionadas con el cumplimiento de las
medidas de control interno y el establecimiento de políticas claras de verificación. Por
ejemplo, en el mantenimiento de infraestructura y equipos, una supervisión
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
350
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
insuficiente o controles poco definidos podrían ocasionar fallas técnicas o retrasos en
las operaciones, afectando la eficiencia general.
En el transporte de materiales y cajas procesadas, la
inobservancia
de procedimientos
o falencias en el
seguimiento puede
n
derivar en demoras
o
daños
del
producto. En
cuanto al almacenamiento de insumos agrícolas, la ausencia de controles claros
genera
problemas como el deterioro, vencimientos o mal manejo de los materiales
.
El manejo del personal fijo y temporal también puede beneficiarse de una mayor
claridad en las políticas de asignación de tareas, capacitaciones y supervisión, para
asegurar que las actividades se desarrollen de manera eficiente y segura.
Adicionalmente, a
unque la fumigación con drones es realizada por una empresa
externa, es importante garantizar una adecuada coordinación para cumplir con los
estándares requeridos.
En definitiva, el f
ortalec
imiento de
las políticas de control
interno y los mecanismos de ve
rificación no solo ayudaría a mitigar posibles riesgos,
sino que también contribuiría a optimizar los procesos operativos, mejorar la calidad
del trabajo y mantener la competitividad en un mercado global cada vez más exigente.
Como respuesta a la problemática detectada se planteó por objetivo general: analizar
el
control interno y su impacto en el proceso de la toma de decisiones, identificando
sus fortalezas, debilidades y áreas de mejora de la Agrícola Bananera San José en el
cantón la Maná, provincia de Cotopaxi durante el año 2023, para su cumplimiento se
estab
lecieron los objetivos específicos de: diagnosticar los problemas existentes en
los procesos de la Agrícola Bananera San José
a través de una
entrevista aplicada al
Ger
ente, evaluar el control interno de la Agrícola Bananera San José a través del
COSO I y determinar
su
impacto en el proceso de la toma de decisiones
.
2.
Materiales y métodos
La metodología aplicada en el artículo
“
Control interno y su incidencia en la toma de
decisiones en una agrícola del cantón La Maná
”
incluyó un enfoque mixto, diseñado
para obtener información precisa y fundamentada sobre la situación actual del control
interno en la organización y su impacto en las decisiones estratégicas.
El enfoque fue mixto,
se aprovechó
herramientas cualitativas y cuantitativas. La
entrevista dirigida al propietario permitió recoger información sobre la percepción y
experiencia directa en la gestión de la empresa, mientras que
los
cuestionario
s
aplicado
s
al administrador
y jefe de planta
proporcionó datos cuantitativos sobre la
eficacia del control interno basado en cinco componentes
.
El tipo de investigación fue descriptivo, al detallar los procedimientos y condiciones
actuales del control interno, y explicativo, al analizar la relación entre la eficacia de las
medidas de control y la calidad de las decisiones tomadas en la empresa agr
ícola.
El método empleado fue deductivo. Se partió de los conceptos generales del control
interno, tomando como base el marco teórico del COSO I, y se aplicó al caso
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
351
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
específico de la empresa agrícola, evaluando los componentes de ambiente de
control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación, y
monitoreo.
Las técnicas utilizadas incluyeron:
•
Una entrevista estructurada aplicada al gerente propietario, diseñada para
explorar su perspectiva sobre el control interno y los desafíos en la toma de
decisiones.
•
Un cuestionario dirigido al administrador
y otro orientado al Jefe de personal,
ambos
basado en los cinco componentes del COSO I, para medir el nivel de
cumplimiento, eficacia y áreas de mejora en los controles implementados.
Tabla
1
.
Componentes y dimensiones del cuestionario de control interno
Componente
Dimensión
Ambiente de Control
Cultura organizacional
Estructura
organizativa
Políticas de recursos humanos
Liderazgo
Control de cumplimiento
Evaluación de Riesgos
Identificación de riesgos
Análisis de riesgos
Respuesta a riesgos
Supervisión de riesgos
Comunicación de
riesgos
Actividades de Control
Procedimientos operativos
Controles físicos y tecnológicos
Separación de funciones
Supervisión
Corrección de desviaciones
Información y Comunicación
Calidad de la información
Flujo de
comunicación
Protección de la información
Monitoreo
Seguimiento continuo
Evaluaciones independientes
Retroalimentación y ajuste
Nota:
Autores (202
5
).
El procesamiento de datos consistió en un análisis cualitativo de las respuestas de la
entrevista, identificando
aspectos claves
y posibles limitaciones en la gestión del
control interno. Paralelamente,
los
datos
de
los
cuestionario
s
se analizaron
estadísticamente, determina
ndo
el nivel de
confianza y de riesgo de los componentes:
Ambiente de control, Evaluación de Riesgos, Actividades de control, Información y
Monitoreo
de los controles
, tanto en la evaluación del área administrativa como del
área operativ
a.
Se utilizó una escala de valoración para clasificar los hallazgos en
niveles de confianza y riesgo, lo que permitió identificar puntos críticos que requieren
fortalecimiento.
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
352
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
3.
Resultados
La evaluación del control interno es un proceso sistemático que tiene como objetivo
revisar y analizar los procedimientos, políticas y mecanismos establecidos dentro de
una organización para asegurar que sus operaciones se realicen de manera eficiente,
efi
caz y conforme a las leyes y normativas aplicables
(Mendieta et al., 2020)
. Esta
evaluación busca identificar debilidades o áreas de mejora en los controles internos,
los cuales son esenciales para prevenir errores y garantizar la confiabilidad de la
infor
mación financiera y operativa
(Moreira, 2024)
.
Resultado de la entrevista
La entrevista con el gerente de la Agrícola San José muestra que se han adoptado
prácticas útiles en la gestión administrativa y financiera, como el uso de registros
digitales para insumos y facturación electrónica, lo que permite mantener un mayor
orden e
n las operaciones. También se destaca que los pagos de salarios y otros
egresos se registran mediante roles, mostrando un esfuerzo por estructurar estos
procesos. Sin embargo, las decisiones sobre inversiones, aunque basadas en un
análisis práctico de cost
os y beneficios, no cuentan con procedimientos establecidos
que faciliten una evaluación más detallada.
Por otro lado, la falta de elementos organizativos como un organigrama, misión, visión
y manual de funciones refleja una oportunidad para fortalecer la organización interna
y aclarar las responsabilidades del equipo. Aunque las capacitaciones realizadas ha
n
sido útiles, dependen en gran medida de iniciativas externas, dejando espacio para
desarrollar un programa interno enfocado en necesidades específicas. Además, las
excepciones en la aplicación de políticas de contratación y pagos, junto con un
enfoque li
mitado al final del año para evaluar la rentabilidad, indican que es posible
mejorar los procesos internos para lograr una operación más fluida y efectiva.
Tabla
2
.
Resultados de la
entrevista
aplicada al propietario
N°
Pregunta
Respuesta
1
¿Cuentan con una misión, visión y
organigrama que guíen las
actividades de la Agrícola?
No
contamos con esos documentos, pero en cada una
de las actividades que se realizan se busca ofrecer un
producto de calidad.
2
¿Disponen de un manual de
funciones que determine
claramente las labores del
personal?
Al personal se le informa sus
labores en forma verbal, no
se cuenta con un manual de funciones.
3
¿Con frecuencia se capacita al
personal para el desarrollo de sus
labores?
El personal administrativo con frecuencia es capacitado
por las exportadoras para mejorar su desempeño,
mientras que el personal operativo ha sido capacitado
por funcionarios de Agrocalidad en relación a tipos de
enfermedades que pueden afectar las plantac
iones y
manejo de procesos en la plantación.
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
353
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
3
¿De qué forma son tomadas las
decisiones sobre las
inversiones o
gastos importantes para el
mejoramiento de la producción y
comercialización en la Agrícola?
Se analizan primeramente los costos y la disponibilidad
de los beneficios que se obtendrían con la inversión, en
base a ello se considera si es conveniente o no.
4
¿Se ha establecido procedimientos
de control de los insumos utilizados
en la producción?
El bodeguero cuenta físicamente las unidades que
ingresan a la bodega y registra las cantidades de
existencias de forma digital.
5
¿Cómo se
lleva el control de los
documentos importantes, como
facturas y pagos?
Los documentos importantes se guardan de manera
organizada para que todo esté en orden, el contador se
ocupa de mantenerlos a buen recaudo.
6
¿Existe un proceso para la fijación
de precios de las cajas de banano
que se comercializan?
Cierta parte de la producción se comercializa con el
precio oficial que es de $6.85, el restante es vendido al
valor que determina el mercado, que continuamente
varía.
7
¿El control de ingresos
generados
por la venta de las cajas de banano
está debidamente registrado y
verificado?
Los ingresos de la Agrícola quedan registrado a través
del sistema de facturación electrónico que se manejan en
el portal del Servicio de Rentas Internas.
8
¿Cómo se lleva a cabo el control de
los egresos relacionados con la
producción y distribución de las
cajas de banano?
Los egresos son autorizados por el gerente, para dejar
constancia documental los pagos a proveedores son
realizados por medio de transferencias interbancarias.
9
¿Existen políticas claras para la
contratación y pago a los
proveedores de insumos y servicios
como fumigaciones aéreas?
Si hay reglas, pero a veces se hacen excepciones en
cuanto a la forma y los plazos de pago.
11
¿Están
debidamente registrados y
verificados los pagos de salarios y
otros egresos operativos antes de
su ejecución?
Los pagos de los empleados fijos y temporales se
registran con roles de pago, solamente algunos pagos
menores de destajos son efectuados en efectivo.
12
¿Realizan un análisis de
rentabilidad sobre la venta de las
cajas de banano, considerando
tanto el precio de venta como los
costos de producción?
Al finalizar el año de operaciones, se verifica qué
cantidad de utilidad generó la venta de las cajas de
banano y cuánto se gastó en total.
Nota:
Autores (202
5
).
Nivel de confianza y riesgo
En el área administrativa de la Agrícola San José, los niveles de riesgo y confianza
presentan variaciones en cada componente del control interno. El ambiente de control
muestra un riesgo del 20% y una confianza del 80%, reflejando que se promueven
valores
éticos y se supervisa el cumplimiento de normas; sin embargo, los roles no
están claramente definidos, y no existe una descripción formal de las tareas, lo que
puede generar confusión en la asignación de responsabilidades. La evaluación de
riesgos tiene e
l mayor nivel de riesgo (30%) y una confianza del 70%, debido a que
no se evalúan de manera consistente los impactos financieros de las fluctuaciones del
mercado ni se priorizan las amenazas más críticas.
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
354
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
En las actividades de control, con un riesgo del 20% y una confianza del 80%, el
principal desafío radica en la falta de procedimientos documentados para procesos
clave como la supervisión regular y la calidad en los cultivos, lo que limita la capacidad
de
garantizar un control adecuado. Por otro lado, los componentes de información y
comunicación y monitoreo, con un riesgo del 17% y confianza del 83%, se enfrentan
a debilidades relacionadas con la falta de auditorías y la insuficiente comunicación
inmediat
a sobre incidentes, lo que podría impactar en la toma de decisiones.
Tabla
3
.
Confianza y riesgo de
l área de administrativa y operativa
Componentes
Áreas evaluadas
Administrativa
Operativa
Riesgo
Confianza
Riesgo
Confianza
Ambiente de control
20%
80%
20%
80%
Evaluación de riesgos
30%
70%
10%
90%
Actividades de control
20%
80%
20%
80%
Información y control
17%
83%
100%
0%
Monitoreo y seguimiento
17%
83%
17%
83%
Nota:
Autores (202
5
).
En el área operativa, los niveles de riesgo son bajos en su mayoría, pero cada
componente presenta aspectos específicos a mejorar. El ambiente de control, con un
riesgo del 20% y confianza del 80%, refleja debilidades en la definición de roles para
el pers
onal fijo y temporal, así como en la inexistencia de políticas para el control de
permisos y salidas del personal. La evaluación de riesgos, con el mejor desempeño
(10% de riesgo y 90% de confianza), destaca por un manejo adecuado de riesgos
asociados al t
ransporte y almacenamiento, aunque persisten desafíos como la falta
de revisión periódica de herramientas y equipos.
Las actividades de control, con un riesgo del 20% y confianza del 80%, muestran
problemas en la documentación de pasos específicos para el manejo de insumos y el
acceso controlado a almacenes. El componente más crítico, información y
comunicación, presenta
un riesgo del 100% debido a la ausencia de canales claros
para compartir instrucciones diarias y reportar problemas operativos, lo que afecta
gravemente la coordinación. Finalmente, el monitoreo, con un riesgo del 17% y
confianza del 83%, enfrenta limitac
iones en la falta de auditorías externas y ajustes
oportunos en las estrategias operativas basadas en nuevas necesidades detectadas.
E
l contexto
de una empresa agrícola, el área administrativa, con un nivel de confianza
del 79% y un riesgo del 21%, refleja que la gestión de tareas como el control de
inventarios, la organización financiera y la planificación de recursos se desarrolla de
manera efici
ente, aunque es posible optimizar algunos procesos para hacerlos más
ágiles y precisos.
Tabla
4
.
Confianza y riesgo por cada área
Área
Confianza
Riesgo
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
355
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
Administrativa
21%
79%
Operativa
14%
86%
Nota:
Autores (202
5
).
A nivel general
en el área operativa, donde la confianza es del 14% y el riesgo del
86%, se observa que actividades como la preparación de terrenos, la aplicación de
fertilizantes y pesticidas, el manejo de maquinaria y la supervisión de cosechas
presentan problemas signi
ficativos, afectando la productividad y aumentando las
probabilidades de pérdidas o errores en el campo. Es importante trabajar en la
capacitación del personal, mejorar el seguimiento de las actividades operativas y
modernizar los procesos
para garantizar resultados más eficientes.
Hallazgos de control interno
El análisis de la matriz de hallazgos revela áreas importantes en las que la Agrícola
San José podría mejorar su organización y procesos operativos. En el ámbito
administrativo, la ausencia de un organigrama y la falta de una definición clara de roles
y re
sponsabilidades dificulta la asignación eficiente de tareas, lo que puede generar
confusión o duplicidad en las funciones. Además, el enfoque informal para evaluar los
riesgos financieros y estratégicos impide que la empresa se prepare adecuadamente
ante p
osibles cambios del mercado o situaciones imprevistas. A esto se suma que no
se realizan auditorías externas de manera periódica, lo que limita la posibilidad de
recibir una evaluación objetiva sobre el desempeño de los procesos y la
implementación de mejo
ras continuas.
Tabla
5
.
Hallazgos de la evaluación del control interno
Área
Criterio
Condición
Causa
Efecto
Administrativ
a
Los roles y
responsabilidades
deben estar definidos y
documentados para
facilitar la asignación
de tareas.
No existe un
organigrama ni una
descripción clara de
roles y tareas.
Falta de
formalización en
la estructura
organizativa.
Confusión en la
asignación de
responsabilidad
es y duplicidad
de funciones.
Los riesgos financieros
deben ser evaluados
regularmente y
priorizados según su
impacto.
No se evalúan los
impactos
financieros de
fluctuaciones del
mercado ni se
priorizan amenazas
críticas.
Ausencia de un
sistema formal
de evaluación y
priorización de
riesgos.
Decisiones
reactivas que
pueden
comprometer la
estabilidad
financiera de la
empresa.
La gestión debe incluir
auditorías externas
periódicas para evaluar
la eficiencia de los
controles
establecidos.
No se realizan
auditorías externas
de forma regular.
Priorización de
controles
internos
informales sobre
evaluaciones
independientes.
Posibles
irregularidades
no detectadas y
falta de mejora
continua en los
procesos.
Operativa
Los roles de personal
fijo y temporal deben
estar claramente
definidos para evitar
confusiones.
No hay roles
específicos
documentados para
el personal
temporal ni políticas
claras de permisos.
Falta de políticas
formales para la
gestión del
personal.
Desorganizació
n en la
distribución de
tareas y
supervisión del
personal.
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
356
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
Las herramientas y
equipos deben ser
revisados
regularmente para
garantizar su
operatividad.
No se revisan
periódicamente las
herramientas
utilizadas en
mantenimiento y
transporte.
Carencia de un
plan preventivo
de revisión y
mantenimiento.
Incremento del
riesgo de fallos
operativos y
disminución de
la eficiencia.
La comunicación
interna debe garantizar
la transmisión de
instrucciones claras y
canales de
retroalimentación
accesibles.
Las instrucciones
diarias no se
comunican
claramente, y no
hay un canal
accesible para
reportar problemas.
Ausencia de
herramientas o
procedimientos
para la
comunicación
formal.
Coordinación
deficiente y
aumento del
riesgo de
errores
operativos.
Nota:
Autores (202
5
).
En cuanto al área operativa, se observa que la organización de tareas también se ve
afectada por la falta de políticas claras para gestionar el personal, especialmente el
temporal, lo que complica la supervisión y distribución de responsabilidades. Además,
la ausencia de un mantenimiento preventivo adecuado en las herramientas y equipos
utilizados aumenta el riesgo de fallos, lo que puede interrumpir las actividades y
generar costos adicionales.
También se detectan deficiencias en la comunicación interna, como la falta de
instrucciones claras para los trabajadores y la inexistencia de canales adecuados para
reportar problemas, lo que puede dificultar la coordinación y generar retrasos o errores
en
el cumplimiento de las tareas. Para mejorar, es necesario implementar una
estructura más formalizada y asegurar que los procesos operativos y de comunicación
estén bien definidos y gestionados.
4.
Discusión
En la Agrícola del cantón La Maná, el nivel de confianza del 79%
en los procesos
fundamentales indica que las actividades básicas están funcionando, pero la ausencia
de un organigrama formal y roles definidos afecta la eficiencia operativa y
administrativa. De manera similar, las empresas bananeras del cantón Machala
en
frentan dificultades relacionadas con la estructura organizativa y la falta de políticas
claras, aspectos fundamentales del ambiente de control según el modelo COSO. Esta
comparación evidencia la necesidad de formalizar estructuras internas y establecer
pr
ocedimientos claros en ambas empresas para mejorar la asignación de
responsabilidades y evitar duplicidades en las funciones.
L
a
evaluación
con una frecuencia ir
regular de los riesgos financieros en La Maná
refleja una limitación en su capacidad de anticipar fluctuaciones del mercado y eventos
inesperados, lo que puede impactar su estabilidad económica. Por otro lado, las
empresas de Machala han comenzado a implem
entar herramientas como matrices de
riesgos y planos de contingencia, aunque presentan deficiencias en su actualización.
Este contraste muestra que, mientras Machala ha iniciado un proceso de gestión de
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
357
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
riesgos, La Maná debería priorizar la incorporación de herramientas que permitan
identificar y gestionar amenazas para fortalecer su administración financiera.
La atención de auditorías externas periódicas es un problema identificado tanto en La
Maná como en Machala. En La Maná, la falta de evaluaciones externas limita la
detección de problemas y la mejora de procesos, mientras que
en Machala, la
supervisión y monitoreo también son puntos débiles, principalmente en la
comunicación de resultados y seguimiento de recomendaciones. Establecer
auditorías externas regulares contribuiría a identificar áreas de mejora de manera
objetiva ya r
eforzar la efectividad del cont
rol interno en ambas empresas.
En el área operativa, La Maná enfrenta serios problemas de comunicación interna,
con un riesgo del 100% en la transmisión de instrucciones y informes, además de una
gestión insuficiente del personal temporal que dificulta la organización de tareas. De
form
a similar, las empresas de Machala presentan deficiencias en la actualización de
sistemas de información y en la claridad de los canales de comunicación, lo que afecta
la coordinación entre áreas. Ambas situaciones demuestran la importancia de
establecer c
anales de comunicación eficientes y sistemas organizativos que mejoren
la gestión operativa y administrativa, especialmente en actividades agrícolas que
requieren una organización constante del personal y los recursos.
5.
Conclusiones
El control
interno en la Agrícola Bananera del cantón La Maná es fundamental para
garantizar la eficiencia en sus procesos administrativos y operativos. Este sistema
permite organizar de manera adecuada las funciones, prevenir errores y anticipar
riesgos que puedan
afectar el desempeño de la empresa. La ausencia de
herramientas estructuradas, como un organigrama formal y políticas claras, limita la
capacidad de la organización para gestionar de manera efectiva tanto sus recursos
como sus actividades product
ivas, haciendo evidente la importancia de implementar
un control interno robusto.
La evaluación del control interno muestra un nivel de confianza del 79% en el área
administrativa y del 86% en el área operativa, reflejando que los procesos esenciales
están funcionando de manera aceptable. Sin embargo, los niveles de riesgo
identificados
, del 21% en lo administrativo y del 14% en lo operativo, evidencian
debilidades significativas. En el área administrativa, la falta de un organigrama y la
indefinición de roles generan confusión y duplicidad de funciones. En el área
operativa, los problem
as de comunicación interna y la ausencia de políticas para
gestionar al personal temporal dificultan la coordinación de las tareas, afectando la
productividad y aumentando el riesgo de errores en las operaciones.
Para fortalecer el control interno en la Agrícola Bananera, se recomienda desarrollar
un organigrama formal que defina claramente las responsabilidades y líneas de
autoridad, implementar políticas de evaluación periódica de riesgos financieros, y
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
358
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
establecer auditorías externas para identificar oportunidades de mejora. En el área
operativa, es crucial crear canales de comunicación efectivos, diseñar procedimientos
para la gestión del personal temporal y garantizar el mantenimiento preventivo de los
equipos agrícolas. Estas permitirán reducir los niveles de riesgo, mejorar la eficiencia
de las operaciones y consolidar una gestión más organizada y efectiva en la empresa.
CONFLICTO DE INTERESES
Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.
Referencias
B
ibliográficas
Almeida, J. (2022). Innovación como herramienta para la gestión empresarial en las
PYMEs de Santo Domingo.
Journal of Economic and Social Science Reseach,
2
(4), 68
-
81 p.
https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v2/n4/26
Barragan, G. (2022).
“Diseño de un sistema de control interno para la empresa
GANAVI YF”.
Ambato: UTA.
https://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/36198/1/T5568i.pdf
Cacao, L., Quevedo, C., Quevedo, C., y Benavides, R. (2020). El control interno y su
importancia en el cumplimiento de objetivos organizacionales del sector
bananer.
Revista científica Tecnologi
-
K, 2
(1), 38
-
46 p. Obtenido de
https://revista.istb.edu.ec/index.php/tecnologi
-
k/article/view/27/13
Calle, G., Narváez, C., y Erazo, J. (2020). Sistema de control interno como herramienta
de optimización de los procesos financieros de la empresa Austroseguridad
Cía. Ltda.
Revista Científica Dominio de las Ciencias
, 429
-
465.
http://dx.doi.org/10.23857/dc.v6i1.1155
Chóez, C., & Montero, J. (2022). Gestión tecnológica y mejora de la productividad en
la hacienda La Perla.
Journal of Economic and Social Science Research, 2
(2),
29
-
40 p.
https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v2/n2/50
Estupiñán, R. (2020).
Análisis financiero y de gestión.
Ecoe Ediciones.
9789587718898
León, L., Arcaya, M., Barbotó, N., y Bermeo, Y. (2021). Ecuador: Análisis comparativo
de las Exportaciones de banano orgánico y convencional e incidencia en la
Balanza Comercial, 2018.
Revista Científica y Tecnológica UPSE, 7
(2), 38
-
46
p.
https://incyt.upse.edu.ec/ciencia/revistas/index.php/rctu/article/view/521/482
López, E. (2019).
Evaluación del sistema de control interno y su incidencia en el
proceso administrativo de la empresa CEILMACA del cantón Portoviejo.
[Tesis
de pregrado, Universidad Estatal del Sur de Manabí].
https://repositorio.unesum.edu.ec/bitstream/53000/2159/1/lopez%20cede%c3
%91o%20edward%20antonio.pdf
Luna, G., Alcívar, F., Salazar, J. y Andrade, C. (2019).
Los sistemas de control interno
y su incidencia en la eficiencia y eficacia empresarial.
Edicumbre Editorial
Journal of Economic and Social Science Research / Vol.
05
/ Núm. 0
1
/ www.economicsocialresearch.com
pág.
359
Research Article
Enero
–
Marzo
202
5
Corporativa.
https://estudioidea.org/wp
-
content/uploads/2020/06/LIBRO
-
control
-
interno
-
con
-
portada
-
3.pdf
Mendieta, E., Navarrete, O., y Romero, M. (2020). Incidencia de la implementación del
control interno basado en el método COSO,en la rentabilidad de las pymes del
sector comercial de Guayaquil, Ecuador.
Cuadernos de contabilidad, 23
(1).
https://doi.org/10.11144/Javeriana.cc23.iici
Moreira, M. (2024).
Diseño de un Manual de Control Interno para la aplicación de la
NIC 2 de inventario en la embotelladora “Jotita” en el Cantón La Concordia
2024
-
2025.
[Tesis de pregrado, Universidad Luis Vargas Torres].
https://utelvt.edu.ec/concordia/wp
-
content/uploads/2024/09/6
-
Moreira
-
Macias
-
Maria
-
Elizabeth.pdf
Murillo, L., Narváez, C., & Erazo, J. (2019). Sistema de control interno con enfoque en
la ISO 9001.
Revista Arbitrada Interdisciplinaria KOINONIA, 4
(2), 241
-
263 p.
https://fundacionkoinonia.com.ve/ojs/index.php/revistakoinonia/article/view/47
4/pdf
Panchez, R., Saquinaula, J., Lopez, J., & Cabal, A. V. (2021). Análisis en Procesos de
Producción del Sector Bananero deacuerdo a la Norma Sostenible RAS e ISO
(14001
-
9001)durante la emergencia sanitaria Covid
-
19.
Ecuadorian Science
Journal, 5
(4), 42
-
60 p.
https://doi.org/10.46480/esj.5.4.169
Quezada, R., Carvajal, H., & Barrezueta, S. (2021). Impacto económico de la
producción bananera en el Ecuador en el periodo 2008
-
2016.
Revista
Metropolitana de Ciencias Aplicadas, 4
(2), 148
-
157 p.
https://doi.org/10.62452/n8zndt33
Rodríguez, G. (2021). Control interno y la prevención del fraude.
Journal Bussines and
Entrepreneurial studies, 7
(4), 1
-
16 p.
https://doi.org/10.37956/jbes.v4i2.84
Rojas, W., Chiriboga, M., y Pacheco, J. (2018). Componentes del control interno en
las pequeñas y medianas empresas.
Revista Científica Multidisciplinaria
Arbitrada YACHASUN, 2
(3), 1
-
8 p.
https://editorialibkn.com/index.php/Yachasun/article/view/10
Zambrano, M., y Espín, F. (2020).
Diseño de un sistema de costos por procesos en la
agrícola bananera “La Blanquita” y su incidencia en la rentabilidad del sector
bananero, en el cantón La Maná provincia de Cotopaxi.
[Tesis de pregrado,
Universidad Técnica de Cotopaxi].
https://repositorio.utc.edu.ec/server/api/core/bitstreams/226ba735
-
19be
-
4cbd
-
a340
-
ff85d37c4660/content