Journal of Economic and Social Science Research / Vol. 05 / Núm. 04 / www.economicsocialresearch.com
pág. 18
Journal of Economic and Social Science Research
ISSN: 2953-6790
Vol. 5 - Núm. 4 / Octubre – Diciembre 2025
Efecto de la cultura organizacional en el rendimiento
de las fincas florícolas de Cayambe y Pedro Moncayo
Effect of organizational culture on the performance of flower farms
in Cayambe and Pedro Moncayo
Toro-Añazco, Luis Eduardo
1
García-Aguilar Juanita del Carmen
2
https://orcid.org/0009-0006-7433-4929
https://orcid.org/0000-0002-7418-6317
letoro@espe.edu.ec
jcgarcia@espe.edu.ec
Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE,
Ecuador, Sangolquí.
Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE,
Ecuador, Sangolquí.
Corespondencia
1
DOI / URL: https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v5/n4/215
Resumen: La baja productividad en algunas fincas
florícolas de la provincia de Pichincha ha evidenciado
la necesidad de comprender el impacto de la cultura
organizacional sobre el rendimiento empresarial. El
objetivo del estudio fue determinar la relación entre la
cultura y el rendimiento organizacionales en empresas
dedicadas al cultivo y exportación de flores. Se
empleó una metodología de enfoque mixto, diseño no
experimental y corte transversal. La muestra estuvo
compuesta por 210 trabajadores operativos y
administrativos, y 42 directivos de 80 fincas ubicadas
en los cantones de Cayambe y Pedro Moncayo. Se
aplicaron instrumentos basados en el modelo OCAI y
en el enfoque de metas racionales. Los resultados
revelaron que la cultura jerárquica es la predominante,
mientras que la cultura deseada por los trabajadores
es la tipo Clan. Se evidenció un desajuste cultural
significativo, afectando la congruencia organizacional.
El modelo de metas racionales fue el que mejor
explicó el rendimiento, destacando la importancia de
la productividad, rentabilidad y eficiencia. El estudio
concluye que la congruencia entre la cultura actual y
deseada guarda una relación positiva con el
rendimiento organizacional, lo que refuerza la
importancia del ajuste cultural como estrategia clave
para mejorar el desempeño del sector florícola.
Palabras clave: florícola, cultura organizacional,
rendimiento, congruencia, desempeño.
Research Article
Received: 18/Jul/2025
Accepted: 08/Ago/2025
Published: 31/Oct/2025
Cita: Toro-Añazco, L. E., & García-Aguilar, J.
del C. (2025). Efecto de la cultura
organizacional en el rendimiento de las fincas
florícolas de Cayambe y Pedro
Moncayo. Journal of Economic and Social
Science Research, 5(4), 18-
38. https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v5/n4/2
15
Journal of Economic and Social Science
Research (JESSR)
https://economicsocialresearch.com
info@editoriagrupo-aea.com
Nota del editor: Editorial Grupo AEA se
mantiene neutral con respecto a las
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Internacional.
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Octubre – Diciembre 2025
Abstract:
Low productivity in some flower farms in the province of Pichincha has highlighted the
need to understand the impact of organizational culture on business performance. The
objective of this study was to determine the relationship between organizational culture
and organizational performance in companies dedicated to flower cultivation and
export. A mixed-methods, non-experimental, cross-sectional research design was
applied. The sample included 210 operational and administrative workers and 42
executives from 80 farms located in the cantons of Cayambe and Pedro Moncayo.
Instruments based on the OCAI model and the rational goals performance framework
were used. Results showed that the hierarchical culture is predominant, while the Clan
culture is most desired by employees. A significant cultural misalignment was found,
negatively affecting organizational congruence. The rational goals model best
explained organizational performance, emphasizing productivity, profitability, and
efficiency. The study concludes that congruence between current and desired culture
has a positive relationship with organizational performance, reinforcing the importance
of cultural alignment as a key strategy to enhance performance in the flower sector.
Keywords: floriculture, organizational culture, performance, congruence,
effectiveness.
1. Introducción
En la actualidad, el éxito empresarial resulta impensable sin el compromiso y esfuerzo
de los trabajadores. Como señalan Zuluaga-Buriticá & Castellanos-Polo (2023), la alta
dirección debe comprender la motivación y los factores que orientan el
comportamiento de sus colaboradores. El factor humano no puede reducirse a un
mero “aparato técnico” guiado por imperativos racionalistas e instrumentalistas;
comprender a fondo una organización exige considerar la cultura, ya que, sin un
componente sociocultural, esta se limita a una estructura técnica (Morrill, 2008; citado
por Morente, Ferrás, & Žižlavský, 2018).
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Pese a los avances teóricos en la comprensión de la cultura organizacional y su
relación con el rendimiento, existen aún vacíos importantes de investigación en
sectores específicos. La literatura sobre esta relación en el sector florícola, tanto en
Ecuador como en Latinoamérica y a nivel global, sigue siendo limitada,
concentrándose en estudios generales sobre competitividad, prácticas
medioambientales o evolución regional sin profundizar en esta industria.
El interés por la temática es creciente, especialmente en Ecuador y la región, donde
las fincas florícolas desempeñan un papel estratégico en la economía (Mercedes-
Prado & Vanel, 2020). Este sector, es una pieza clave en la economía ecuatoriana,
siendo el tercer proveedor mundial de flores y concentrando el 10% del valor de las
exportaciones globales (Expoflores, 2023). En el año 2023, Ecuador mostró un
incremento del 4% en el valor de las exportaciones de flores en comparación con el
año anterior, con meses como junio, julio, agosto y septiembre destacándose por un
crecimiento del 6 al 8%. Sin embargo, de la misma fuente, se ha visto que el aumento
en la oferta mundial de flores ha provocado una caída en el precio por kilo de
aproximadamente el 5%. A pesar de estos desafíos, las flores siguen siendo un
componente crucial de las exportaciones no petroleras de Ecuador, con un valor que
alcanzó los 22.174,8 millones de USD FOB en 2023 (Banco Central del Ecuador,
2024).
En el contexto local, los cantones de Cayambe y Pedro Moncayo se destacan como
importantes centros de producción de flores, representando aproximadamente el 44%
de las empresas del subsector A0119.03 - cultivo de flores (Superintendencia de
Compañías, Valores y Seguros, 2022). La importancia de estos cantones en la
producción nacional es significativa, con Pedro Moncayo catalogado como la Capital
Mundial de la Rosa, aportando el 25% de la producción nacional (Superintendencia
de Compañías del Ecuador, 2020). Este sector, caracterizado por una alta
concentración de microempresas, enfrenta desafíos y oportunidades particulares que
podrían estar influenciados por la cultura organizacional predominante.
Es crucial estudiar el impacto de la CO en las fincas florícolas debido a que esta puede
influir significativamente en el rendimiento empresarial. En la industria florícola las
exportaciones están directamente relacionadas con las ventas de las fincas de todos
los tamaños, pues contra intuitivamente “a pesar de su pequeño tamaño en general,
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y a pesar de sus marcadas diferencias de tamaño, todas las empresas ecuatorianas
en el sector de la rosa exportan, sin excepción, casi toda su producción, inclusive
volúmenes muy pequeños (unos pocos cientos de dólares)” (Mercedes-Prado &
Vanel, 2020, pág. 13).
La evolución histórica de la cultura organizacional, se ha estructurado en diferentes
corrientes y enfoques a lo largo del tiempo. En una primera etapa, entre los años 1947
y 1993, se consolidó el enfoque humanístico y del comportamiento, que enfatizó la
importancia de las personas en el funcionamiento de las organizaciones y el papel de
la motivación, la satisfacción y el clima laboral en los resultados colectivos. Este
enfoque constituyó un punto de partida para comprender que las dinámicas
organizacionales no podían analizarse únicamente desde la eficiencia técnica, sino
que debían considerar también los aspectos sociales y humanos (Collins & Porras,
1990; Bridges, 1993).
Posteriormente, entre 1990 y 2004, surgió la teoría del desarrollo organizacional,
orientada a explicar cómo los cambios estructurales y estratégicos de las empresas
debían ser acompañados por procesos de transformación cultural. Bajo esta
perspectiva, se reconoció que la cultura funciona como un catalizador de la innovación
y la adaptación organizacional, permitiendo a las empresas responder a los retos
competitivos del entorno. En este marco, se introdujeron herramientas prácticas para
la gestión del cambio y se vinculó la cultura con la capacidad de sostener ventajas
estratégicas de largo plazo (Collins & Porras, 1990).
Finalmente, en el periodo comprendido entre 1999 y 2004, se consolidó la llamada
teoría de las nuevas relaciones humanas, que amplió la mirada hacia el rol del
liderazgo y la gestión del talento en la construcción de culturas organizacionales más
dinámicas y flexibles. En esta etapa se planteó la importancia de figuras como el
mentor o facilitador en la conducción de los equipos, destacando que el éxito
organizacional no depende únicamente de la estructura formal, sino también de la
capacidad de generar confianza, cohesión y compromiso colectivo (Ulrich, 2004).
Estos aportes se consideran fundamentales para comprender la base conceptual
desde la cual se articula el análisis de cultura y rendimiento organizacional en las
empresas florícolas.
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La cultura organizacional es fundamental para distinguir a las empresas y permea
todos los niveles de una organización. Guízar-Montufar(2008) la describen como la
"huella digital" de una empresa, que surge de su historia, contextos y experiencias
(Hofstede, Hofstede, & Minkov, 2010; Schein E. , 2010). Esta cultura se manifiesta a
través de diversos modelos teóricos que abordan cómo dicha cultura se estructura y
afecta la efectividad organizacional, la congruencia entre valores y objetivos, y la
capacidad de adaptación (Schein, 1985, 1991, 2010; Hofstede, 1980; Hofstede et al.,
2010; Trompenaars & Hampden-Turner, 1998).
Schein (1985) identifica dos funciones clave de la cultura organizacional: adaptación
al entorno (definición de misión y estrategia) e integración interna (creación de un
lenguaje y categorías comunes para los miembros de la organización).
Consecuentemente se la percibe como el resultado del aprendizaje acumulado que
permite a una empresa resolver problemas y superar obstáculos. Esta cultura es un
"fenómeno dinámico" que se basa en supuestos básicos compartidos y que se enseña
a nuevos miembros como la forma correcta de percibir y actuar.
Según el mismo autor, la cultura organizacional tiene tres niveles: 1) Presunciones
básicas (creencias y supuestos fundamentales), 2) Valores (formas de pensar y
actuar), y 3) Artefactos y creaciones (tecnología, lenguaje, y sistemas formales).
Denison (1990) la define como "las reglas y normas que sugieren soluciones a
problemas comunes". Newstrom y Guzmán (2007) la describen como el conjunto de
valores, tradiciones y normas que facilitan el logro de metas.
Cameron y Quinn (2006) enfatizan la necesidad de gestionar el cambio cultural para
adaptarse a un entorno empresarial dinámico y competitivo. Las empresas exitosas
han desarrollado una cultura corporativa única que va más allá de la estrategia
corporativa y las ventajas tecnológicas. Martínez, 2020 y otros autores subrayan la
importancia de una cultura corporativa alineada con la misión y visión de la empresa,
así como de una definición clara del capital humano necesario para su desarrollo.
En cuanto al rendimiento los primeros enfoques, como los de la Administración
Científica (Taylor, 1910) y la Teoría Clásica (Fayol, 1916), lo concibieron en términos
de eficiencia operativa y productividad individual, enfatizando la división del trabajo, la
estandarización y la autoridad jerárquica. Posteriormente, la Teoría de la Burocracia
(Weber, 1922) introdujo la idea del rendimiento como resultado del cumplimiento
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racional de normas y procedimientos. Mientras que la Teoría de las Relaciones
Humanas (Mayo, 1933) incorporó el papel de la motivación y la satisfacción laboral
como determinantes del desempeño.
Entre las décadas de 1950 y 1970, con el surgimiento de las teorías del
Comportamiento Organizacional y de Sistemas, el rendimiento se entendió como una
función de la interacción entre individuos, estructuras y entorno. El enfoque sistémico
destacó la importancia de la adaptación y la sinergia interna, mientras que las teorías
contingenciales propusieron que la efectividad depende de la adecuación entre el
contexto, la estructura y la estrategia.
Finalmente, hacia los años 1990 y 2000, el rendimiento organizacional se abordó
desde perspectivas integradoras y dinámicas, incluyendo la visión basada en recursos
(Barney, 1991) y los modelos de aprendizaje organizacional y gestión del
conocimiento, que conciben el rendimiento como resultado de la capacidad de
innovación, aprendizaje continuo y ventaja competitiva sostenible a partir de recursos
internos valiosos y difíciles de imitar. Estos enfoques conciben el rendimiento como
un constructo multidimensional, donde confluyen los resultados financieros,
operativos y humanos, junto con factores intangibles como la cultura, la innovación y
el liderazgo (Quinn & Rohrbaugh, 1983).
En este contexto, el presente estudio tiene como objetivo determinar la cultura
organizacional de empresas dedicadas al cultivo y exportación de flores en la provincia
de Pichincha, específicamente en Cayambe y Pedro Moncayo, aplicando la tipología
del Marco de Valores en Competencia de Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2006) y
analizar su impacto en el rendimiento a partir de los cuatro modelos propuestos por
Quinn & Rohrbaugh (1983).
Los estudios empíricos coinciden en que la cultura organizacional (CO) influye
positivamente en el rendimiento empresarial, especialmente en contextos donde
predominan culturas de orientación externa. Investigaciones como las de Gálvez
Albarracín y Pérez de Lema (2010), Prajogo y McDermott (2011), Zhang y Zhu (2012)
y Leyva-Duarte et al. (2022) han aplicado el Marco de Valores en Competencia (MVC),
evidenciando asociaciones significativas entre CO y desempeño. Asimismo, se ha
observado que las culturas adhocrática y de mercado tienden a generar mayor
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rendimiento que las de tipo jerárquico o de clan (Deshpandé & Farley, 2004; O’Cass
& Ngo, 2007& Cantillo-Guerrero, 2011).
Slater y Narver (1994) analizaron unidades estratégicas de negocios en empresas del
Fortune 500, midiendo el rendimiento con indicadores como ROA, crecimiento en
ventas y éxito de nuevos productos. Aunque se basaron en datos subjetivos, estos
fueron validados por su alta correlación con medidas objetivas (Dess & Robinson,
1984). Por otro lado, Antonini et al. (2017) incorporaron indicadores financieros,
operativos y cualitativos, confirmando la utilidad de enfoques multidimensionales para
evaluar el desempeño.
En MiPymes tecnológicas, Gálvez Albarracín y Pérez de Lema (2010) emplearon el
CVF de Quinn y Rohrbaugh (1983) y midieron el rendimiento con 12 ítems en escala
Likert validada con Alpha de Cronbach, modelo enfocado en procesos internos,
sistema abierto, metas racionales y relaciones humanas. Dado que muchas pequeñas
empresas no disponen de datos financieros formales, se recomienda combinar
indicadores objetivos y subjetivos adaptados a su contexto (Rodríguez-Ponce et al.,
2017, citado por Jauregui et al., 2023).
Finalmente, diversas investigaciones desarrolladas en los sectores de
telecomunicaciones y en pequeñas y medianas empresas (PYMES) de Santo
Domingo, Ecuador, han demostrado que variables como el clima organizacional y el
ambiente laboral inciden de manera significativa en el rendimiento tanto de los
trabajadores como de las organizaciones en su conjunto (Yaulilahua Huacho &
Russbelt, 2023; Salazar & Gerardo, 2021). Asimismo, las revisiones bibliográficas y
los estudios empíricos coinciden en que el componente humano constituye un factor
esencial para el adecuado desempeño de las labores, lo que se traduce en una mejora
sustancial del rendimiento y la competitividad empresarial.
2. Materiales y métodos
El presente estudio se desarrolló con un enfoque de investigación mixto, combinando
la exploración de la cultura organizacional y su relación con el rendimiento en las
fincas florícolas de Cayambe y Pedro Moncayo. El objetivo fue describir las
características de la cultura organizacional presente en estas fincas y analizar su
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impacto en el rendimiento empresarial. Además, el diseño de la investigación fue no
experimental y transversal, dado que buscó describir y analizar las variables de la
cultura organizacional y rendimiento de acuerdo a un momento específico, sin
manipular ni intervenir en las condiciones de las fincas estudiadas.
La población objeto de estudio fue constituida por las fincas florícolas activas de los
cantones Cayambe y Pedro Moncayo. Considerando la base de datos de la
Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, identificando 102 empresas
activas en el sector florícola. Por medio de un muestreo no probabilístico por
conveniencia se consideraron 42 empresas dedicadas al cultivo y venta de flores
distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 1
Distribución de las empresas por tamaño en Cayambe y Pedro Moncayo
Ciudad
Cayambe
Tabacundo
Tupigachi
Total
Tamaño de la
empresa
Pequeña
6
1
0
7
Mediana
4
12
2
18
Grande
11
6
0
17
Total
21
19
2
42
Nota: (Autores, 2025).
Las fuentes de información son mixtas. Primarias a través de la aplicación de dos
encuestas estructuradas, diseñadas a partir de la literatura disponible sobre cultura
organizacional y rendimiento empresarial. El instrumento de cultura organizacional
utilizado es el OCAI que consta de 24 ítems y seis dimensiones: características
dominantes, estilo de liderazgo, estilo de dirección, factores de cohesión, énfasis
estratégico y criterios de éxito; clasificando a las organizaciones en 4 tipos de cultura
como clan, adhocrática, de mercado y jerárquica. En cuanto al cuestionario de
rendimiento, se usó el modelo de valores en competencia propuesto por Quinn y
Rohrbaugh (1983) el cual tiene 12 ítems distribuidos en cuatro dimensiones relaciones
humanas, sistemas abiertos, procesos internos y metas racionales.
Las secundarias, a través de la información proporcionada por la Superintendencia de
Compañías, Valores y Seguros, que incluye datos abiertos y registros relevantes
sobre el desempeño financiero y organizacional de las empresas en estudio; datos de
la Cámara de Comercio de Quito (2017), plataformas como ScienceDirect, Google
Académico y el repositorio ESPE, boletines informativos de instituciones estatales,
estudios empíricos y académicos.
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Los datos se recolectaron directamente a los directivos y colaboradores de las fincas
objeto de estudio. Su procesamiento se realizó a través del software estadístico SPSS.
Las técnicas estadísticas incluyen el análisis descriptivo, análisis factorial exploratorio
y coeficiente de correlación de Spearman.
Finalmente, se plantearon tres hipótesis:
- H1: La cultura organizacional predominante en las fincas florícolas es la
cultura de mercado, orientada a la competitividad y el logro de objetivos.
- H2: El modelo de metas racionales representa de forma más adecuada el
rendimiento organizacional en este sector, dada su prioridad en la
productividad, la rentabilidad y la eficiencia operativa.
- H3: Existe una relación directa, positiva y significativa entre la cultura
organizacional y el rendimiento organizacional de las fincas florícolas.
3. Resultados
3.1. Determinación del tipo de cultura organizacional
3.1.1. Perfil actual de la cultura organizacional en la industria florícola de Pedro
Moncayo y Cayambe
El Cuestionario de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) fue aplicado a una
muestra de 210 personas pertenecientes a diversas empresas de la industria florícola
de los cantones Pedro Moncayo y Cayambe. Las respuestas obtenidas en torno a las
seis dimensiones evaluadas permitieron identificar los artefactos, valores y supuestos
básicos que conforman la cultura organizacional actual. Esto facilitó el diagnóstico de
la orientación cultural dominante (clan, adhocrática, jerárquica o de mercado), así
como del tipo de cultura prevalente en la industria, con base en el cuadrante que
recibió mayor énfasis, y permitió evaluar la fuerza y la congruencia cultural existente.
3.1.2. Orientación Cultural Dominante
Se obtuvieron puntuaciones para cada tipo de cultura organizacional, lo que permitió
construir una representación de la cultura percibida por los trabajadores en el
momento del levantamiento de la información. En la figura que se presenta a
continuación, se visualiza la cultura organizacional actual de dicha industria.
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Figura 1
Modelo actual de cultura organizacional
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Nota: La figura representa la orientación cultural del Modelo Actual de la industria florícola de Pedro
Moncayo y Cayambe (Autores, 2025).
La forma que adopta la figura revela que las empresas florícolas de los cantones Pedro
Moncayo y Cayambe presentan una fuerte presencia de elementos propios de las
culturas jerárquica y de mercado. Estas organizaciones se caracterizan por artefactos,
valores y supuestos básicos que reflejan una alta orientación hacia la estabilidad, el
control, la eficiencia operativa y el logro de objetivos externos. En contraste, las
culturas tipo clan y adhocrática se manifiestan en menor medida, lo que indica una
baja orientación hacia la colaboración, la innovación y la adaptabilidad.
A partir del estudio empírico realizado, se puede afirmar que esta industria opera bajo
dos criterios principales de efectividad organizacional. Por un lado, existe una
orientación interna que prioriza la integración, la coordinación y la unidad; y por otro,
un énfasis en la estabilidad, el orden y el cumplimiento de normas. Esto sugiere que
los miembros de estas organizaciones desarrollan su labor en entornos altamente
estructurados y regulados, donde el margen para la flexibilidad o desviación de las
reglas es limitado.
Además, se observa que las empresas florícolas de esta región presentan una fuerte
orientación hacia las tareas y el logro de resultados, mientras que el enfoque hacia las
personas, entre los que se destacan el desarrollo humano, la participación y el
bienestar del trabajador, es comparativamente bajo. Esta combinación puede influir
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en la forma en que se gestionan los recursos humanos, priorizando la eficiencia
operativa por encima del compromiso organizacional o la satisfacción del personal.
3.1.3. Fuerza cultural
Según Cameron y Quinn (2006), la fuerza cultural se determina por la cantidad de
puntos asignados a un tipo específico de cultura organizacional. El tipo cultural que
obtiene el mayor puntaje representa no solo la cultura dominante, sino también el
grado de consolidación de los valores, normas y comportamientos asociados a esa
cultura dentro de la organización. En la tabla 2 se muestra la frecuencia y porcentaje
que alcanzaron cada tipo de cultura.
Tabla 2
Fuerza cultural - Modelo Actual de la industria florícola de Pedro Moncayo y Cayambe
Conteo
%
Clan
36
17,14%
Adhocrática
4
1,90%
Mercado
59
28,10%
Jerárquica
111
52,86%
Total
210
100,00%
Nota: La tabla muestra las frecuencias relativas y absolutas de cada tipo de cultura (Autores, 2025).
La figura 2 representa gráficamente, en un plano cartesiano, el perfil cultural de la
industria florícola de los cantones Pedro Moncayo y Cayambe.
Figura 2
Fuerza Cultural del Modelo Actual de la industria florícola de Pedro Moncayo y
Cayambe
Nota: La figura representa la fuerza cultural del modelo actual de la industria florícola de Pedro Moncayo
y Cayambe analizada desde una concentración de puntos en cada cuadrante (Autores, 2025).
Como se puede observar, la mayor concentración de puntuación en un solo cuadrante,
en este caso el correspondiente a la cultura jerárquica con un 52,86% del total (111
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puntos), indica una alta fuerza cultural en torno a valores como el control, la
estabilidad, el cumplimiento de normas y la eficiencia operativa. Seguido de la cultura
de mercado con 59 encuestados, equivalente al 28,10%, la cultura clan posee 36
puntos, lo que se traduce en 17,14%, y apenas 4 personas (1,90 %) se localizan en el
cuadrante superior derecho, definido por la cultura adhocrática. Estos resultados
afirman la orientación cultural del sector florícola a la cultura jerárquica, rechazando la
H1: La cultura organizacional predominante en las fincas florícolas es la cultura de
mercado, orientada a la competitividad y el logro de objetivos
3.1.4. Congruencia Cultural
Entiéndase por congruencia cultural, la alineación de los diversos aspectos de la
cultura de una organización a una misma orientación; es decir, en varias partes de la
organización se enfatizan los mismos tipos de cultura. Nadler & Tushman (1980)
sostienen que cuanto mayor sea el grado total de congruencia o ajuste entre los
diversos componentes de una organización, más eficaz será el comportamiento
organizacional en múltiples niveles. En una cultura congruente, las seis dimensiones
de contenido del cuestionario (características dominantes, estilo de liderazgo, clima
organizacional, factores de cohesión, énfasis estratégico y criterios de éxito) tienden
a enfatizar el mismo conjunto de artefactos, valores y supuestos clave culturales en la
organización. La siguiente figura tienen como finalidad mostrar la tendencia del
comportamiento de las seis dimensiones, a fin de verificar si existe o no congruencia
cultural.
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Figura 3
Congruencia Cultural del Modelo Actual de la industria floricola de Pedro Moncayo y
Cayambe
Características Dominantes Estilo de Liderazgo
Clima Organizacional Factores de Cohesión
Énfasis Estratégico Criterios de Éxito
Nota: La figura muestra la congruencia cultural asociada a las seis dimensiones de la cultura (Autores,
2025).
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Como se puede observar en la figura 3, los perfiles de cultura asociados a las seis
dimensiones de contenido no son congruentes entre sí (homogéneos), por cuanto
muestran patrones particulares. Tal es así que, las dimesiones características
dominantes, estilo de liderazgo, clima organizacional y criterios de éxito tienen una
orientación dominante a la cultura tipo jerárquica; mientras que, los factores de
cohesión y el énfasis estratégico presentan una orientación a la cultura de mercado;
por lo antes expuesto no se puede definir un patrón consistente en las seis parcelas
individuales.
Las múltiples investigaciones realizadas por Cameron & Quinn (2006) han encontrado
que, a pesar de no ser un prerrequisito para el éxito, las organizaciones de alto
rendimiento tienen culturas congruentes. Al tener todos los aspectos de la
organización claros y centrados en los mismos valores y supuestos, se eliminan
complicaciones, desconexiones y obstáculos que pueden interferir en el rendimiento
efectivo.
3.1.5. Perfil deseado de la cultura organizacional en la industria florícola de
Pedro Moncayo y Cayambe
El cuestionario OCAI permitió identificar la cultura organizacional que los trabajadores
del sector florícola en Pedro Moncayo y Cayambe consideran ideal para responder
eficazmente a los desafíos y oportunidades del entorno. A partir de las puntuaciones
obtenidas para cada uno de los cuatro arquetipos culturales del MVC, se construyó
una representación de la cultura deseada.
Figura 4
Modelo Actual y Deseado de la industria florícola de Pedro Moncayo y Cayambe
Nota: La figura muestra el modelo actual y deseado de la tipología de la cultura organizacional en la
industria florícola de Pedro Moncayo y Cayambe (Autores, 2025)
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Esta imagen, determina que los trabajadores, poseen una tendencia marcada hacia
el perfil de la cultura adhocrática, en segundo lugar, la cultura clan, seguido de la
cultura de mercado y finalmente la jerárquica. En este tipo de industria, la cultura
adhocrática fomenta la innovación, la flexibilidad y la adaptabilidad en un entorno
dinámico y competitivo. La naturaleza cambiante del mercado de flores, requiere que
las organizaciones respondan rápidamente a las necesidades de los clientes y
aprovechar las oportunidades de crecimiento.
3.2. Rendimiento organizacional
Para determinar el rendimiento organizacional en el marco de las empresas objeto de
estudio, se utilizó la técnica del análisis factorial exploratorio. Para determinar la
adecuación de los datos a éste método, se realizaron las pruebas de viabilidad. El
índice KMO fue de 0,732 que según los criterios de evaluación se considera un valor
aceptable. Además, la prueba de esfericidad de Bartlett resultó significativa (p = 0,000)
con un estadístico de 67.005. Estos resultados confirman la existencia de correlación
entre las variables y justifican la aplicación de un análisis factorial. Adicionalmente con
un solo componente se explica el 66,089% de la varianza total acumulada en el
conjunto de datos y la escala presentó alta fiabilidad (α = 0.878), lo que respalda la
validez y consistencia del instrumento. A partir de éstas pruebas, se analiza la matriz
de componente que muestra las cargas factoriales de cada variable en el factor
extraído. En la tabla 1, se identifican los factores más relevantes para los síntomas del
Burnout.
Tabla 3
Matriz de componentes
a
Dimensión
Carga Factorial
MMR
0.894
MPI
0.846
MSA
0.812
MRH
0.685
Total
100,00%
Nota: La tabla muestra las frecuencias relativas y absolutas de cada tipo de cultura (Autores, 2025).
La matriz indica que los cuatro modelos teóricos de Quinn y Rohrbaugh convergen
empíricamente en un único factor latente. Esto sugiere que, los distintos enfoques de
rendimiento no se perciben como dimensiones independientes, sino como parte de un
mismo constructo global. La carga más alta (0.894) corresponde al modelo racional,
lo que confirma que los indicadores de rentabilidad, productividad, cuota de mercado
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y resultados financieros son los que mejor definen el rendimiento organizacional en
las empresas florícolas estudiadas.
En cuanto al modelo de procesos internos (0.846) y el sistema abierto (0.812) también
tienen un peso considerable, lo que significa que la eficiencia interna y la capacidad
de adaptación del mercado también forman parte central de la concepción de
rendimiento. Finalmente, el modelo de relaciones humanas (0.685) está dentro de los
valores aceptables, su peso menor indica escasos progresos en motivación, retención
y reducción del ausentismo, evidenciando problemas en la gestión del talento que
pueden comprometer otros logros. Estos resultados permiten aceptar la H2: El modelo
de metas racionales representa de forma más adecuada el rendimiento organizacional
en este sector, dada su prioridad en la productividad, la rentabilidad y la eficiencia
operativa.
3.3. Correlación entre cultura organizacional actual y rendimiento empresarial
Para determinar la correlación entre la cultura organizacional actual y el rendimiento
empresarial, se utilizó el coeficiente Rho de Spearman; sus resultados se muestran
en la tabla 4.
Tabla 4
Correlación entre cultura organizacional actual y rendimiento empresacial
Índice de
Rendimiento
Cultura dominante
actual
Rho de Spearman
Índice de
Rendimiento
Coeficiente de correlación
1.000
0.044
Sig. (bilateral)
0.783
N
42
42
Cultura dominante
actual
Coeficiente de correlación
0.044
1.000
Sig. (bilateral)
0.783
N
42
42
Nota: (Autores, 2025).
El análisis arrojó un coeficiente de correlación muy bajo y no significativo entre las
variables de estudio (Rho = 0.044; p = 0.783), es decir no existe una asociación
estadísticamente significativa entre la cultura actualmente percibida como dominante
en la organización y el rendimiento. Esta baja correlación indica que las prácticas
culturales, los valores compartidos y los supuestos organizacionales no están
incidiendo de manera directa o visible sobre los indicadores de rendimiento, ya sea
por falta de alineación entre ambos factores o por debilidades en la gestión cultural.
El rendimiento empresarial de las fincas podría estar influenciado por variables
externas tales como: condiciones del mercado, clima, costos de producción, políticas
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laborales, disponibilidad de mano de obra, entre otros; que por los aspectos culturales
internos. Esto sugiere la necesidad de ampliar el modelo de análisis incorporando
variables económicas y estructurales. Por todo lo expuesto en este apartado, se
rechaza la H3: Existe una relación directa, positiva y significativa entre la cultura
organizacional y el rendimiento organizacional de las fincas florícolas
4. Discusión
Los resultados obtenidos en la presente investigación difieren de los hallazgos de
diversos autores que sostienen una relación positiva entre la cultura organizacional y
el rendimiento organizacional (Gálvez & García, 2011; Prajogo & McDermott, 2011;
Zhang & Zhu, 2012; Tulcanaza-Prieto et al., 2021; Leyva-Duarte et al., 2022;
Yaulilahua & Russbelt, 2023; Salazar & Gerardo, 2021). En el caso de las fincas
analizadas, no se evidenció una correlación directa entre ambas variables, lo que
sugiere que factores contextuales o estructurales podrían estar incidiendo en el
comportamiento del rendimiento.
Sin embargo, el análisis de los modelos organizacionales permitió identificar que el
Modelo de Metas Racionales representa de mejor manera el desempeño de las fincas
estudiadas, coincidiendo con los planteamientos de Slater y Narver (1994) y Armario
& Cossío-Silva (2001), quienes demostraron que una orientación al mercado influye
positivamente en indicadores de crecimiento y rentabilidad. Este hallazgo refuerza la
importancia de una gestión enfocada en resultados y eficiencia operativa dentro del
sector florícola.
Finalmente, los resultados también concuerdan con los estudios de Tulcanaza-Prieto
et al. (2021) y Gallo-Mendoza (2020), al evidenciar que las culturas organizacionales
rígidas no favorecen un rendimiento sostenible en sectores altamente competitivos y
globalizados. En consecuencia, se destaca la necesidad de fomentar culturas más
adaptativas y flexibles que impulsen la innovación, el aprendizaje organizacional y la
mejora continua como elementos clave para la sostenibilidad empresarial.
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5. Conclusiones
Los resultados confirman que las teorías que sustentan la cultura y el rendimiento
organizacional mantienen una relación coherente con las variables analizadas. Los
enfoques de la efectividad organizacional, especialmente el modelo de Valores en
Competencia, se ajustan al contexto florícola al mostrar que los componentes
racionales y de procesos internos explican con mayor precisión el rendimiento,
integrando los fundamentos teóricos con la realidad observada en las empresas del
sector.
El diagnóstico de la cultura organizacional revela una predominancia de culturas
jerárquicas y de mercado, orientadas al control, la eficiencia y los resultados, mientras
que los trabajadores expresan una preferencia por culturas tipo clan y adhocráticas,
centradas en la participación, el trabajo en equipo y la innovación. Esta diferencia
evidencia una brecha cultural significativa que afecta la motivación, el clima laboral y
la cohesión interna, planteando la necesidad de equilibrar el control con espacios de
autonomía y aprendizaje.
El análisis del rendimiento organizacional demuestra que el modelo racional tiene la
mayor incidencia sobre los indicadores de desempeño, lo que confirma que las
empresas enfocadas en la eficiencia, la productividad y la rentabilidad alcanzan
mejores resultados. Los modelos de sistema abierto y de procesos internos
contribuyen de forma complementaria, mientras que las relaciones humanas
presentan un impacto menor. Esto sugiere que la orientación a resultados debe
equilibrarse con factores humanos y de adaptabilidad al entorno para lograr un
rendimiento integral.
Se evidencia una relación positiva entre la cultura organizacional deseada y el
rendimiento, mientras que la cultura actual no presenta asociación significativa. Esto
indica que el alineamiento entre los valores culturales aspirados y las prácticas
organizativas efectivas favorece un mejor desempeño, compromiso y sostenibilidad.
Las organizaciones que logran reducir la distancia entre su cultura presente y la
deseada alcanzan mayores niveles de efectividad y cohesión.
En función de los resultados, se recomienda (a) reorientar la cultura fortaleciendo las
estrategias de cambio cultural hacia modelos más participativos e innovadores, (b)
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reducir la brecha cultural consolidando prácticas de gestión basadas en la mejora
continua y promover la coherencia entre la cultura organizacional y los objetivos
estratégicos. Este equilibrio entre control, flexibilidad y aprendizaje constituye la base
para alcanzar un rendimiento sostenido y competitivo en las empresas florícolas (c)
fortaleciendo el liderazgo para vincular la cultura deseada con acciones estratégicas
concretas de desempeño.
CONFLICTO DE INTERESES
“Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses”.
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